永辉超市CEO李松峰认为，以“店仓一体”切入线上化升级，是永辉业绩扭亏为盈的希望。

这推动着永辉成为传统零售商中为数不多大力发展线上化的企业。甚至说，永辉将营收增长寄托于线上。同时，永辉也计划通过技术手段降低线下运营成本，提升各环节效率。因而投入大、程度深。

永辉超市线下店

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图片来源：永辉超市官网

一方面，包括“仓店一体”改造、“YHDOS系统”开发推动等举措在内的全年科技投入约为7亿元。要知道，2022年超市百强企业门槛，是年销售规模5亿元。另一方面，例如YHODS数字化系统达成全国门店覆盖、“店仓一体”改造涉及12个重点城市。这说明线上化布局已经不是永辉的一个业务板块，而是整体改造。

结合李松峰此前公开表态可以看出，永辉的逻辑是在市场环境变化下，将有限资源聚焦到全渠道业务上，全力推进“店仓合一”业务模式及核心城市的“到家”业务。

也就是说，永辉的门店网络及仓储供应链基础，将逐步承接线上线下两个板块。全仓、半仓、独立仓、店仓建设，即说明永辉的“超市到家”业务不是基于现有门店辐射更多购物场景，而是以门店为据点，去做类似于前置仓企业的生意。

根据永辉此前介绍，永辉具备三种能力，分别是门店、供应链等硬件基础齐备；“科技永辉”战略相关投入已为线上化运营铺好基石，且基本告一段落；加上永辉的生鲜、活鲜运营能力；永辉有可能在不增加过多投入的前提下，借助线上业务增量实现整体经营扭亏为盈。

成效体现在，永辉2022年线上业务销售额为159.36亿元，同比增长21.37%，占总收入比重为17.69%。从利润表现来看，永辉线上业务全年亏损4.4亿元，较上年减亏4亿元。计算可知，永辉线上业务亏损率约为2.76%，而生鲜电商叮咚买菜亏损率约为3.33%。

《第三只眼看零售》认为，“线上化”布局是永辉推动科技战略以来，相对显性的一步棋。它阶段性明示了永辉的全渠道打法，投入成本、强项品类是永辉区别于其他生鲜电商的优势。

相比较让朴朴超市、叮咚买菜等电商从线上分走客流，永辉此举虽然存在左右手互搏的风险，但也是一条可行之道。更大的变数实际上是，永辉作为一家公司的战略持续性。

一、自研系统，从“人治”到“机制”

永辉将科技战略定位为未来十年的发力方向，以YHDOS系统开发及应用为基础的数字化改造，即成为第一步。从这一点来看，永辉在补充线上化、推行全渠道运营方面的力度更为彻底。

该系统相当于永辉大业务中台的承载器。其中包含采购中台、销售预测、交易中台、店仓管理系统、履约系统、生鲜加工系统、物流配送系统、仓储管理系统、门店应用系统等若干个模块。

以当前信息来看，在系统上线过程中，永辉主要计划达成两个目标。

一是在规模化运营基础上，让总部更便捷掌握一线业务变动。这也是YHDOS系统做到流程信息化、分析可视化、全面智能化之后的效果体现。

因为永辉门店规模遍布全国，有一千多家门店，销售规模达到900多亿元。以往的大区制度等组织架构使得永辉总部难以全盘调度。只有通过组织变革和数字化系统加持，永辉总部才能更好操控全盘业务，为后期改革打好基础。

永辉此前公开表示，“组织架构调整的本质是承接好公司的战略选择和业务发展，是一项必须持续推进、持续优化的工作。这个系统能够有效解决第三方数字化系统带来的数据孤岛问题，做到集团内部覆盖全国的数据打通，帮助永辉实现经营可控。”。

二是通过技术手段提升效率，即永辉提出的“3个30%目标”。《第三只眼看零售》了解到，截至2022年底，在科技永辉战略赋能下，永辉所有门店已全面实现在线化业务治理及数字治理。随着智能订货、智能排班等工具的推广应用及YHDOS全面上线，永辉已初步实现坪效、人效、品效提升30%的效率，部分标杆门店人效提升30%-50%。

由此可以看出，永辉数字化变革的底层逻辑是要从传统零售企业的“人治”改为“机制”，将采购、运营、员工管理等环节流程化。不同于其他传统零售企业通过组织、业务成本控制等方式推送“降本增效”，永辉是从技术手段入手，可以说难度更高，但变革性更为彻底。

同时，永辉业务层面也进行了一系列调整。在谈及2023年规划时，永辉董事长张轩松表示，一是持续推进稳定、柔性、透明的阳光供应链建设；二是推动门店调优；三是抓基层员工的能力建设；四是关注线上线下全渠道发展；五是中基层年轻干部的培养。

其中阳光供应链建设便是永辉将采购流程化的典型表现。通过永辉推出的“供零易商”等供应商系统，可以在不增设过高门槛的情况下，开放给所有供应商注册。永辉还在着手建设供应商任务中心，未来也将作为供应商反馈意见平台，从而迭代传统零供关系。

数据显示，从2022年年初至2023年一季度末，永辉存货总金额降幅达34.95%，确保了经营现金流的有效运转与稳健增长。

永辉接下来也将持续推进商品供应链数字化工作，利用科技与数据赋能，制定品类管理规则，明确品类发展目标与定位，对品类进行优胜劣汰，不断完善阳光供应链建设。

“过去一年，永辉已经沉淀了一定的平台能力，未来也会通过平台持续赋能，进一步提升各区域的灵活性及门店经营能力，以应对线下门店客流的变化。”李松峰在此前接受媒体采访时表示。

二、仓店一体，既是成本、也是营收

YHDOS系统全面覆盖的长期意义，还在于帮助永辉推动全渠道业务布局。

正如张轩松此前在永辉股东大会上所说，“线上线下能做得好的企业，未来才能生存。”从相关布局也能看出，永辉对线上化的重视程度极高。以现有门店网络为基础，推动“店仓一体”建设，便是永辉布局全渠道的主打打法。

它不仅作用于永辉现有门店改造，也会在永辉新开门店中选择合适点位落地。效果是，“仓”将不仅作为成本项出现，还是能够创造营收的“店”。对永辉来说，即有助于解决线上流量来源问题和全渠道运营成本问题。

而且，永辉门店仍然能够充当流量入口，相比较前置仓企业来说能够降低线上营销引流成本。全渠道会员系统也是永辉吸引、留存、运营流量的依托。截至2023年第一季度末，永辉自营平台“永辉生活”注册会员数已突破1亿人。

在渠道分化的背景下，永辉布局线上即有助于留出有可能被其他线上平台吸引的用户，同时吸引新一代年轻用户。

从成本控制来看，永辉现有的门店网络、供应链能力，能够在发力线上业务时显著降低前期投入成本。而YHDOS系统作为永辉数字化能力的基石，将商品、履约数据等串联后，也支撑着永辉能在福州之外的城市以较小的成本批量复制“仓店合一”的模式。

据了解，永辉主要设置了四种仓型。一是面积最大、SKU数最多的高标全仓；二是相对等比例缩减的半仓；三是独立于门店存在的卫星仓；四是从店内区域分割的店仓。这些仓位的主要区别在于面积、商品品类和SKU数差异，由永辉根据区域因素和现有门店条件等依据评估确定。

截至2023年4月，永辉全国上线电商仓合计966个。其中线上全仓156个（覆盖22个城市）、高标半仓161个（覆盖44个城市）、卫星仓22个（覆盖重庆、福州、北京）、店仓627个（覆盖150个城市），初步形成规模效应。

相比较其他到家平台来说，永辉认为其线上业务壁垒在于活鲜、生鲜等品类经营能力。

由于采用“店仓合一”模式运营，永辉相当于在用门店生鲜经营能力服务线上。因而在品类选择、商品保鲜、防损运输、履约售后等方面，具有较为完备的经验依托。而且，永辉先后投资建设了物流配送中心和具有恒温、冷藏功能的冷链配送系统，能够有效控制运输损耗。

同时，YHDOS系统能够进一步帮助永辉提升线上运营能力。例如已初步完成“仓店合一”建设的核心城市到家业务效率提升明显。今年1月，永辉北京地区已改建的12个线上全仓，平均履约准时率环比提升近25%，商家原因售后率下降5.7%，缺货率下降近14%。

根据永辉此前介绍：“‘仓店合一’是永辉打开盈利局面的一把‘钥匙’，其本质是服务于‘到店+到家’的全渠道发展战略——既可以较好地利用原有店内的基础设施，显著降低到家业务的投入成本，同时又可以依赖平台数字化系统快速进行规模化复制。”