【PMBOK®指南第七版：第四章--模型、方法和工件】4.2常用模型

4.2.4 变革模型

(相关资料图)

许多项目都包含着不断变化的制度、行为、活动和（有时还涉及）文化的某一方面。管理这种类型的变革需要考虑如何从当前状态过渡到未来所期望的状态。有许多模型描述了成功的变革管理所必需的活动。第 4.2.4.1 节至第 4.2.4.5 节提供了变革模型的示例。

4.2.4.1 组织变革管理

《组织变革管理：实践指南》[3] 是一个迭代模型，它基于一系列变革管理模型中的常见要素。该框架有通过一系列反馈闭环相互关联的五个要素：

▶ 启动变革。该要素侧重于确定理由，以帮助人们了解为什么需要变革以及如何使未来状态变得更好。

▶ 规划变革。确定活动有助于人们为从当前状态过渡到未来状态做好准备。

▶ 实施变革。该迭代要素侧重于表明未来状态的能力，进行检查以确保这些能力能够产生预期影响，并作为应对措施进行必要的改进或调整。

▶ 管理过渡。该要素会考虑如何应对与未来状态实现后可能出现的变革相关的需要。

▶ 维持变革。该要素旨在确保新的能力能够得以保持，而以前的过程或行为得以停止。

4.2.4.2 ADKAR® 模型

Jeff Hiatt 开发了 ADKAR® 模型，该模型重点关注个人在适应变革时所经历的五个连续步骤：

▶ 第 1 步：认知。此步骤确定了为什么需要进行变革。

▶ 第 2 步：渴望。一旦人们知道为什么需要进行变革，就需要有参与和支持变更的渴望。

▶ 第 3 步：知识。人们需要了解如何进行变革。这包括了解新的过程和体系，以及新的角色和职责。知识可以通过培训和教育来传授。

▶ 第 4 步：能力。在这一步骤中，知识来自于动手实践，以及根据需要获得专业知识和帮助。

▶ 第 5 步：巩固。巩固可为维持变革提供支持。这可以包括奖励、认可、反馈和测量。免费题库V信公众号：科科过教育

4.2.4.3 领导变革八步法

John Kotter 介绍了面向转型组织的领导变革八步法。这是一种自上而下的方法，在这种方法中，变革的需要和方法源于组织的最高层，然后通过组织的管理层向下传达给变革接收者。这八个步骤是：

▶ 第 1 步：营造紧迫感。确定推动变革需要的潜在威胁和机会。

▶ 第 2 步：组建强大的联盟。确定变革领导者。变革领导者未必是组织的领导者。变革领导者应该是具有影响力的人，他们的角色、专业知识、社会和政治重要性各不相同。

▶ 第 3 步：创建变革愿景。确定对变革至关重要的价值观。然后创建简短的愿景陈述，以对变革进行概述。接下来，确定实现愿景的策略。

▶ 第 4 步：沟通愿景。在整个变革过程中沟通愿景。并在组织的各个方面应用该愿景。高层管理人员和变革联盟应始终如一地沟通愿景，并说明变革的紧迫性和收益。

▶ 第 5 步：清除障碍。所有变革都有障碍。障碍有时是过时的流程，有时源于组织结构，有时是抗拒变革的人。不管怎样，所有障碍都需要解决。

▶ 第 6 步：创造短期成果。确定可快速且容易取得的成果，为变革提供动力和支持。免费题库V信公众号：科科过教育

▶ 第 7 步：促进深入变革。取得短期成果后，组织需要确立持续改进的目标。

▶ 第 8 步：巩固企业文化中的变革。确保变革更深层次融入文化：继续沟通愿景，讲述成功故事，认可组织中体现变革和赋予变革权力的人，并继续为变革联盟提供支持。

4.2.4.4 Virginia Satir 变革模型

Virginia Satir 开发的模型展示了人们如何经历和应对变革。其目的是帮助项目团队成员了解他们的感受，并使他们能够更高效地实施变革。

▶ 因循守旧。这一初始阶段对所有事情都感到熟悉，所有事情都可以归类为“一切照旧”。对于某些人来说，“一切照旧”可能会很好，因为他们知道该期待什么。而对其他人来说，这种状态可能会感觉有些老套或者让人厌倦。

▶ 外部干扰。在这一时段发生了改变现状的事情。这可能包括启动一个项目，该项目的引入会使人们通常的工作方式发生变革。引入变革后，通常有一段时间人们会非常抵制，他们的绩效也会下滑。人们可能会忽视这些变革，或对其相关性不屑考虑。免费题库V信公众号：科科过教育

▶ 混乱。人们处于陌生的领域。他们不再舒适，绩效下降到最低水平。他们的情感、行动和行为也是不可预测的。有些人感到焦虑，有些人可能保持沉默，有些人可能会感到兴奋。当试图找到办法了解情况时，混乱能让人们富有创造力。他们尝试各种想法和行为，以了解其中哪些想法和行为会产生积极的成果。

▶ 思想转变。现在到了这个时点，人们需要提出有助于他们了解情况的想法。他们开始发现如何找到摆脱混乱的办法并应对新的现实。然后工作绩效开始提高。

▶ 整合和实践。人们尝试实施新的想法或行为。可能会有挫折和一段时间的反复试验，但最终他们会了解哪些有效和哪些无效。这将提高绩效。绩效通常高于外部因素出现之前的水平。

▶ 进入新常态。人们习惯了新的环境，他们的绩效稳定下来。最终，新的现状成为正常的工作方式。

4.2.4.5 转变模型

William Bridges 的转变模型可让人们了解组织变革发生时个人的心理状况。这一模型区分了变革和转变。变革是情境性的，无论人们能否完成转变，都会发生变革。转变是一个心理过程，人们逐渐接受新情况的细节以及随之发生的变革。

该模型识别了与变革相关的三个转变阶段：

▶ 结束、失去、放手。变革会在这一阶段引入。它通常与恐惧、愤怒、沮丧、不确定性、否认和对变革的抵制有关。

▶ 中间区域。变革会在这一阶段发生。在某些情况下，人们可能会对变革感到沮丧、不满、困惑和焦虑。随着人们学习新的工作方法，生产率可能会下降。在其他情况下，人们可能会变得非常有创造力、创新性，对尝试新的工作方法充满热情。

▶ 新的开始。此时，人们会接受甚至拥抱变革。他们越来越擅长新的技能和工作方式。人们往往愿意学习，并因变革而充满活力。

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