2023年，物业管理回归“长坡厚雪”，重新思考“服务的本质”。以客户为中心，是业内最常提到的一句话，然而以这个中心，怎么划成标准圆？却各有不同的思考与实现路径。

基础物业当然是“铁打的营盘”，守护好社区“最后一百米”，是物企的根本。在基本盘之外的阵地，较量才刚刚开始。

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什么是最佳“第二增长曲线”？业内曾经热议，是市场热销产品吗？是市场最稀缺的品种吗？数年以来，物业企业纷纷试水各类赛道，大多数仍在摸着石头过河的阶段。

“多元化一定是相关多元化，是有基因的多元化，而不是无本之木。”金科服务董事长夏绍飞谈到多元化时，认为企业的多元化应该是与主业在一条生态链上，有人才、有经验、有积累，才是真正的长坡厚雪。

2022年，金科服务本地生活收入达4.88亿元，其中餐食服务收入达1.98亿元，同比增长296%，占收入比例为3.96%。餐食形成了覆盖“高端餐服、综合团餐、社区餐饮”的差异化矩阵，并已打磨出强劲的餐食服务市场外拓能力。

作为最先聚集与布局“团餐”的企业，金科服务在多个项目实现了基础物业服务与团餐服务联合中标，两大业务板块形成协同效应，在学校、医院、产业园等多业态领域披荆斩棘。

在疫情之前，曾经在年报营业额达到6亿余元的金科旅游业务，正在逐步恢复，2022年报告期内，金科服务先后在贵阳、杭州、重庆新开业3家中端酒店，通过业务重组、模式创新和成本管控，全年实现收入约1.40亿元，较2021年同期激增320.9%。金科服务旗下金辰酒管拥有近20年成功的高星级酒店建设、筹开、管理经验，运营管理12个五星级酒店、67个中高端商务酒店及其他服务项目，已成为重庆TOP1的酒店管理公司，以“旅游+酒店+分享+科技”打造商旅全周期综合服务，已拥有超200万活跃会员。

在数字科技板块，金科服务推动数智科技向城市治理最小单元渗透，步履扎实，数字科技第三方拓展收入增长112.4%至3780万元，占比达46%。

“随着公司股权结构变化，公司治理结构将进一步变化。目前博裕是公司第一大股东，管理层员工持股平台是公司第三大股东，公司独立性价值凸显。”夏绍飞表示，2023年将全面优化公司治理结构，实现团队与公司、股东利益的长期一致性。物管行业具有鲜明“轻资产”色彩，且具有相当的弹性，好、中、差的物管企业都有自己的生存空间，然而在未来“高质量发展”的大气候之下，“管理红利”无疑是最具有潜力的长期主义能力。

经观：三年疫情，整个行业走过了不平凡的历程，回顾过去几年，对你而言印象最深的是什么？

夏绍飞：这三年行业变化非常大，第一，计划地产行业有白银时代，但实际上它没有出现，整个房地产行业在快速下行。第二，随着房地产的快速下行，地产开发的增量在减少，但是存量开始被受到重视，所有开发商包括物业企业都开始重视存量。第三，在存量竞争中，特别是有市场化能力的企业，相对来讲是活得比较好的，没有市场化能力只是依托房地产产业链的末端企业，就活得不是那么好。对于金科服务来讲，这三年地产经历了非常大的动荡，目前可以说是非常稳健，发展各方面的指标表现得比较好。

经观：在业务结构上，在基础物业稳固与多元生态业务的拓展之间，是怎样的平衡关系？

夏绍飞：在考虑增长曲线时，我们比较看重密度和浓度的建设。花了很长一段时间进行研判符合企业基因的战略曲线。

我们观察到欧洲、北美和日韩这些国家和地区的城镇化率到了65%、70%以后，住宅服务业有一个鲜明的特点，就是都很注重地域的深耕以及密度和浓度的建设。

比如，到法国考察索迪斯，他们不图大图快，要的是浓度和密度。在一个地域，开始可能是做设备设施，电梯、服务器，然后涉足物业管理，会做后勤管理，会做餐饮管理，会做福利管理，慢慢地在一个地区把生态做得很厚。如果项目的密度足够，那么一个项目开始时可能是配五个维修，但是到了两个项目，可能需配七个维修，再增加到三个项目，总共只需要九个维修，就覆盖所有的服务，这样成本就降下来了。集结优势，把厚度做高，把密度做高。

索迪斯在法国本土营收做到了700多亿，在在欧洲1000多亿，对金科服务来讲，在川渝人口地域面积都是大于法国和欧洲的。所以，这就是金科服务在西南扎根下去的理由，并且战略深耕长江流域上的华东、华中等区域。

经观：与法国索迪斯的高密度、高浓度布局相比，你们多次去日本物业行业考察，日企服务业带来最深的印象是什么？

夏绍飞：日本在精益化管理方面做得非常极致。第一杜绝浪费，第二待客之道，这两点我们收获是很大的。

日本讲究人机协同，大量企业通过科技赋能降低成本。一个细节是他们对能源的管理非常极致，到休息时间，所有人全部离开岗位进行休息，作业点的灯随着人员离岗会全部熄掉，机器会全部停掉。这对我们的启发非常大，现在整个公司管理在全面往精益化管理方面推进，推进服务+科技，强调人机协同，提升人均效能。

还有一个比较深的感触，就是日企的管理方式——“看板文化”：所有对客服务的要点、作业操作要点，全部以看板形式呈现。“看板文化”：所有对客服务的点，操作的点，全部会有看板。——“看板文化”：所有对客服务的点，操作的点，全部会有看板。

经观：金科服务的团餐异军突起，说到团餐，怎样解决餐食的口味个性化需求和标准化、规模化之间的平衡？

夏绍飞：还是两个基因，第一个是做酒店做得早。第二，我们酒店是以宴会为主，所以很早就解决了标准化的问题。包含标准化的食材采购、标准化的食材加工，来匹配客户个性化的口味需求。

具体来说，有三方面是我们做得比较完善，第一是对于食材供应链的控制能力，多年的合作让我们有了一批非常稳定的供应链的体系，能够保证到食品的溯源。第二SKU（最小存货单位，全称为Stock Keeping Unit）的不断完丰富完善，足以满足多元客户的个性化饮食需求。第三对于食品安全，从后厨到前台，整个过程的管理，包括对客的过程管理，也有非常完善的体系。这三方面相对来说，我认为是行业里面比较领先的。

经观：团餐的需求量很大，这么大的规模，供应链怎么保持品质的稳定？

夏绍飞：我们一直按照HSE（全球最高的食品安全生产标准）的标准，这个标准里面最核心的有七点。第一点是所有的经营范围和能力必须要相符，第二现场的食品和食品原料全部是要确保无过期和质变的，所有当天出产的食品要全部留样的，包括食品添加剂的要求是非常严格的，对所有员工的健康管理是很重要的。

经观：对口味的监测，是否有专门的口味监测师？

夏绍飞：第一是满意度打分，第二是每次就餐之后会对剩菜进行查验，从而进行产品优化。项目上专门有餐厨废弃物管理这一项工作，同时负责监测。这是HSE的标准之一，基于反浪费的逻辑做的标准。

经观：你自己会品尝团餐的菜吗？会监测吗？

夏绍飞：我全部吃食堂。所有的接待，我们的餐最高峰一天接近22万人用餐。供应链的控制百分之百溯源。民以食为天，22万人，如果稍微出一点事情，供应链上出一点事情，东西不对了是人命关天的事情，我们把安全排首位的，所有的供应商，所有给我们供应的上下游产业链，要求的是必须百分之百溯源。

经观：管理大师德鲁克曾经说过，组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。从界定问题，到解决问题，当每一步都走得实在，那么来自客户的体验就会聚合成为品牌势能，这是“内生式”增长的通常逻辑。有没有这种可能，到一定程度有一个跳跃发展的快升阶段？

夏绍飞：现在整个中国的市场走到了存量时代，从全球的服务行业看，增长曲线一定是一条缓慢上升的增长曲线，而不是像其他行业那样波段式上升，或者是周期性上升，都是一条很稳的，缓慢上升的曲线，就是典型的长期主义，不可能有暴利。凡是外部性原因导致的大涨，最快都还回去了。就是说“长期主义”不是一个口号，而是被验证了的商业模式，真正理性是没有捷径的。